湖南自考组织行为学串讲资料(2)

　
第二章
    第一节
组织结构：指各种职位之间各种职员之间网络关系的模型及其安排体系是指组织机构的横向分工关系及纵向隶属关系的总称。
组织结构要素：部门划分、工作专门化、管理跨度、指挥链、集权与分权、正规化、职位界定、职位描述。
企业的组织结构形式有：企业的组织结构具有不同的形式按照业务经营部门职责权限的大小以及业务经营部门与职能管理部门之间的关系不同分为直线型、参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型、网络型等不同类型的组织结构形式。各类型的分析在辅P33
正 式组织与非正式组织：正式组织是指依照有关管理部门的决定、命令、指示，为完成特定的任务而建立的组织。优点是等级明确决策程序化可预期性强。缺点是筹建 成本往往较高适应变化能力较差。非正式组织是指依据个人的兴趣和爱好等自发建立的组织。优点是成员自主意识强沟通良好员工在非正式组织中容易得到满足感。 缺点是可能传播流言蜚语鼓励消极态度和形成角色冲突等。
流动劳动力：组织所雇用的兼职的临时的特设的或者不签订合同的劳动力。
使用流动劳 动力的优点：使用流动劳动力将不用关注养老金的发放职位的晋升年薪的提高和医药费方面的支付不适用的非固定工容易被解雇。缺点是临时雇用的职员往往缺少对 工作的责任心所受到的培训往往比全日制职员要少也常常因解雇兼职者和短期合同工而产生怨恨，从另一方面看，固定职员可能将临时职员看作劣等并看成是影响自 己就业的威胁因素由此会产生一定的磨擦。
专业人员组织结构面临的问题：专业人员的组织结构是指在一个组织中主要由各类专业人员所组成的结构由于专 业人员组成的团体有其特殊的性质对这些人员的管理也面临特殊的难题以下一些难题尤其应当引起重视这些具体表现在以下方面：对某一类型的专业人员的纯净和专 业能力进行评价充分发挥专家的专业能力决定一个专业资格人员在多大程度上有独立的判断力，以及在什么范围内为他们配备专业设施把专家整合到现存的组织结构 中去等。
日本式现代管理的特点：日本式现代管理的最主要的特点是实行终身雇佣制年功序列晋升和年功序列工资制这是日本企业进行所谓“全员经营”的 基础，这种制度把职工个人的命运同企业的经营状况拴在一起只要企业不倒闭职工一般不失业并可按连续工龄晋升工资和职级。还有由经营管理专家全权经营企业　 企业以质量管理为中心重视人在企业经营中的任用等
第三章
群体是指为了实现特定的目标两个或者两个以上相互依赖和相互作用的个体的组合。
个体是指企业组织中的单个成员。
组织一般是指为完成特定目标按照法定程序设立的、具有法人资格和系统性结构的群体。从理解的角度群体是指介于企业组织与个人之间的因共同的目标兴趣或者愿望联系在一起的一群人。
疲劳研究：是指为达到合理地使用和保护人的劳动能力的目的以劳动生理学和劳动心理学的理论为基础对产业劳动者作业疲劳的产生防止和消除等方面进行的研究。
正式群体是根据目标和任务的需要通过上级组织决定成立的群体。
非正式群体是指自然或者自发形成的以共同的兴趣或者爱好为基础而建立的群体。
三维环境：（乔治。霍曼斯）指物质环境（地形、气候和各种实体的布局）文化环境（规范、价值和目标等）和技术环境（文化水平和技术结构）。
外在系统是因环境任用而引起的各种活动产生的交互作用和形成的情感。
内在系统是超越环境的新的情感和行为。
群体动力：是指一个群体的成员共同追求群体目标的力量，是决定群体功能好坏的一个关键因素。
个人行为方向和强度受到个人的内部动力和所处的外在环境的影响。
有关群体发展阶段的两种理论：五阶段模型和间断－平衡模型，五阶段是形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。
间 断－平衡模型理论的主要观点：群体成员的第一次会议决定群体的发展方向，第一阶段的群体活动依惯性进行，在第一阶段结束时群体发生一次转变这个转变正好发 生在群体寿命周期的中间阶段，这个转变会激起群体的重大变革于是进入了第二阶段，在转变之后群体的活动又信惯性进行，群体的最后一次会议的特点是活动速度 明显加快体现出较高的效率。
群体结构：是指一个群体中的不同构成要素之间所形成的相对稳定的关系模式，群体结构是我们理解群体性质的核心概念研究群体结构具有重要意义。从理解角度看群体结构是指群体中成员之间的关联方式。
地位结构是指个体地位之间的区别和相互影响是指个体之间的地位着手关系是衡量组织结构的第一个维度。
权力：指在一个组织中的成员控制其他成员的资格和能力，也称为社会权力或者社会影响力。
社会关系测量法：是美国心理学家莫雷诺在20世纪30年代创立的一种衡量和分析团体关系的学说也叫团体成员关系分析法。
角色：也叫社会角色是指个体在正式群体和非正式群体中所发挥的作用。
角色结构：是群体成员所扮演的角色的总和，角色行为是指不同的角色所从事的相应活动。
领导：是指指挥、激励等促使群体达到目标一个组织或者群体中具有指挥权和影响力的个体。
领导结构：是指一个组织中领导与下属的构成状况及其他们之间的交换关系的总称。
群 体规范是指一部群体中成员数量的多少群体规模同样能够影响群体的整体行为其影响力取决于所考察的变量。群体者形成了自己的规范，群体规范让群体成员知道自 己在一定的环境条件下应该做什么不应该做什么从个体的角度看群体规范意味着在某种情境下群体对一个人的行为方式的期望群体规范被群体成员认可并接受之后它 们就成为以最少的外部控制来影响群体成员行为的手段，不同的群体社区群体规范也不同但不管怎样所有的群体都有自己的规范。
群体构成：是群体中不同素质成员的组成状况大多数群体活动需要具备多种技术和知识才能顺利进行，研究表明异质性群体由不同的个体组成的群体－更可能拥有多种能力和信息运行效率会更高。
群体过程是指群体在一段时间内发生的活动是指群体成员之间相互作用模式的顺序。群体过程理论是重点研究和分析群体成员之间在语言和非语言方面的交互关系的一种理论。辅P47
团体角色是指一个团队内部，在行为、贡献和成员关系方面的个人倾向。在一个组织中一个人的团队角色将从功能角色中分离出来。
功能角色是指符合工作职位要求的角色理想的情况是一个人的功能角色和团队角色能够保持一致性。
沟通网络与结构是指信息传递渠道和方式的构成状况，在群体交互过程中必然涉及信息的传递活动而沟通网络的结构状况将对信息的交流带来重要影响。
正式信息沟通网络是指基于组织中的正式沟通渠道所形成的沟通网络。
非正式信息沟通网络是指非正式组织或个别职工之间的信息沟通渠道的总称。
群 体控制：群体对个体的动机会带来明显影响这种影响群体规范和群体凝聚力有关，对一个个体而言具有群体成员资格可以满足个体在某些心理方面的需要，不过个体 也要付出遵守群体规范的代价，群体成员之间的相互吸引力的大小即群体的凝聚力受到诸多因素的影响，这些因素包括群体成员之间的和谐程度、畅通的信息交流、 群体规模、外部压力和威胁、群体所处的地位以及过去曾取得的成功经验等。
群体影响：也称为社会影响是指由于其他人到场的影响人们将从在独自一个状态下本来想做的某种行为中转变过来的一种情形。
群体促进：也称社会促进是指由于有其他人共同参与做某项工作往往比单独由一个完成得更好、更快和更有效的一种情形。
群体规范是指正式群体或者非正式群体所期望的行为模式，以及这些群体所制定的信条也称为社会规范研究表明一个人的行为受到组织规范的影响或者说受到别人所提出的要求的影响。
群体约束：在执行群体规范过程中群体中的一些成员对另一些成员的奖赏或者处罚。奖赏被称为正约束，处罚被称为负约束。
群体压力：是指群体成员基于遵守群体规范以及同其他成员在观点或者行为上保持一致而产生的心理压力，从众行为是指群体成员在群体压力的作用下力图同群体行为或者群体中多数成员行为保持一致的一种行为倾向。
群体效能：是指群体完成任务和达到目标的适当性，是指生产效率高低和生产效果状况，群体满意是指群体成员的满意程度与群体作为一个工作单元所达到的成功程度，成员满意度是指群体成员的需要被满足的程度。
群体是指为完成某项工作任务而组织起来的群体。工作团队是指为完成某项工作任务而组成的团队。
工作群体中的成员为一定要参加与到需要共同努力的集体工作中去，他们也不一定有机会这样做，因此工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和，在工作群体中不存在一种积极的协同作用能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。
工 作团队：则不同它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。<BR>群体 凝聚力是指群体成员愿意在群体内工作和拒绝离开的吸引力，群体的凝聚力表现在每一个成员身上，就是成员对群体的向往、关心、珍惜和重视也就是成员倾向于群 体的向心力。
协同作用：是指群体胜过个体的能力，是说有凝聚力的群体的效能胜过单个个体的简单之和。
头脑风暴法是能够有效克服从众压力的一种决策方法。
头脑风暴法的三条规则：1畅所欲言，2不相互批判　3关于结合别人的意见进一步地发挥。
第四章
    管理：指通过计划、组织、领导、控制等职能，合理配置各项资源，来实现组织目标的活动过程。
    领导：是管理过程中的一项职能是指引导和影响团体成员致力于从事与任务相关活动的过程。领导者职能：又称为领导职能是指使群体高效运作领导者或者其他人必 须完成的群体维持活动和与任务相关的活动，是各类领导者的主要职责及工作内容在理论上的概括。职能有：完成任务职能和群体维持职能，领导者的具体职能是制 定科学的经营决策，强化组织管理，选好用好干部。
    管理者职能是指管理活动中所应当做的事情。法国的管理学家法约尔提出了管理的五要素：计划、组织、指挥、协调和控制。有的管理学者提出了计划组织指挥协调 报告预算和控制。目前比较多的提法有计划、组织、控制三职能，以及计划、组织、指挥（领导）、控制四职能学说我们倾向于四职能学说。
    计划职能：是确立企业目标及实现企业目标途径和方法的活动是管理过程的起点。
    组织职能：是对实现企业目标的各种要素及人们于经济活动中的相互关系进行组合和配置的活动。
    指挥职能：是指管理者或者管理机构通过下达各种信息（命令、指示、工作意见）来调度和引导下级实现计划的活动。
    控制职能：是纠正偏差、保证目标实现的活动。
    领导理论发展的阶段：领导理论的发展大致经历了三大阶段，领导特质理论阶段、领导行为理论阶段、领导权变理论阶段。从20世纪初到30年代这一创优企业领 导理论的研究比较注重于领导者的性格、素质方面的特征被称为特质理论阶段。20世纪40年代到60年代后期，领导理论的研究领导行为为主这一阶段被称为行 为理论阶段。20世纪70年代迄今重点是研究在不同的环境条件下领导行为的有效性问题被称为领导权变理论研究阶段。
    权变理论：权变方法是西方国家在20世纪70年代形成的一种企业管理理论。在企业管理中要根据企业所处的外部环境和内部条件以应变，没有什么普遍适用的最好管理理论和方法。
    权变理论的特点：1强调按照不同的具体条件采取相应的组织结构、领导方式和管理机制，2把一个组织看成社会系统中的分系统要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。
    途径－目标理论的基本观点：途径－目标理论是加拿大多伦多大学组织行为学教授罗伯特豪斯和美国华盛顿大学管理学教授伦斯米切尔在20世纪70年代提出的是 一种领导权变模型是有关领导者帮助下属确定挑战性目标和实现目标的最好途径的理论。基本观点是领导者的工作是帮助下属确定挑战性目标找到实现目标的最好途 径消除在实现过程中的重大障碍关确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致这一理论同时认为领导者的效率是以他能力来衡量的。
    影响领导方式选择的因素及所要达到的效果：应该采用哪种类型的领导方式要取决于权变因素权变主要有两个方面一是下属因素即员工的个人特点如员工的受教育程 度、对成就的需要、领悟能力愿意承担责任的程度、对独立的需求程度等，二是环境因素包括工作的性质正式权力组织非正式组织等。领导者不论采用哪种领导方式 所要达到的效果有两个一是圆满完成任务有良好的工作绩效，二是使员工达到满足鼓舞员工的士气而领导方式选择和结果之间受到个人因素和环境因素两类中间变量 的影响根据个人和环境因素的不同来选择适当的领导以达到预期的效果这就是途径－目标理论的基本思想。
    领导风格是指在指导和影响下属的过程中领导者所欣赏的各种行为模式。采用什么样的领导风格受到领导者个人因素、被领导者的素质和情境因素的影响。影响领导 风格的因素是多方面的如何领导下属将受到领导者个人因素的影响并需要考虑下属特点还应当考虑所面临的情景因素，有两种类型的基本领导风格一是任务导向型的 领导风格，二是员工导向型的风格领导风格的具体类型包括独裁型领导、民主型领导、参与型领导和放任型领导。领导方式，指示型、支持型、参与型、成就指向 型。
    管理方格理论：是美国行为科学家罗伯特布莱克和简莫顿倡导的用方格图表示和研究领导方式的一种理论　该理论认为企业领导方式有多种类型或者以生产为中心或 者以人为中心或者以X理论为依据而强调监督或者以Y理论为依据强调信任与激励，为了避免极端，布莱克和莫顿在1964年发表的《管理方格》一书中提出了管 理方格理论该理论设计了一张纵轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度从而生成了81种不同的领导类型。
    企业文化：是企业的宗旨、精神和信仰等的总称，是20世纪70年代未，首先在美、日等国兴起的一管理理论，目前已成为企业管理的一种新潮流并越来越受到世界各国企业界的重视被称为企业的支持和管理的灵魂。
    妇女领导者所面临的问题：处理好从业与养育孩子之间的关系，性别歧视的传统就业观念，认为妇女应当在家庭上多花时间的习惯偏见，男士关系网带来的压力，缺少女领导楷模。
第五章
    沟通是指以相互理解的方式从一方向另一方传递信息。这里的关键词是“相互理解”。
    口头沟通：是人们之间最常见的交流方式　也就是通常所说的交流。口头沟通包括演说、会议、讨论、电话联系、非正式的交流以及小道消息传播等。
    口头交流的优点：是能够快速传递和快速反馈。缺点：是容易使信息失真。
    非口头交流：包括多种类型主要有书面沟通、非言语沟通和电子媒体沟通等。<BR>书面方式　包括备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏及其 他任何传递书面文字或符号的手段。<BR>书面沟通的优点：是信息持久、有形、周密、可以核实。书面沟通的最终效益来自于其过程本身。　缺 点：是花费时间较长、缺少反馈。
    非言语沟通：是指不用言语进行信息传递的其他各种方式的总称。主要是指通过身体动作、说话的语调或重音、面部表情以及发送者和接收者之间的身体距离来传递信息的一种沟通方式。
    非言语沟通的类型：一是体态语言、二是空间语言、三是辅助语言。
    体态语言：是指手势、面部表情和身体动作的总称。具体类型有：表情、手势、姿势、方位、目光接触、身体接触、点头、仪表。
    空间语言：是指因沟通双方在空间上所处的不同位置而表达的语言。如距离。
    辅助语言：是指说话时的语调和写作时的格式等因素的总称。
    沟通渠道：是指信息传递的通道可以按照不同的标准进行分类。
    纵向沟通：又称垂直沟通是指沿着企业组织管理层次而进行的沟通包括自上而下的沟通和由下而上的沟通。
    横向沟通：是指平行沟通和斜向沟通（交叉沟通）的总称。
    横向沟通的优势：是节省时间和促进合作方面，使员工之间建立起必要的联系，提高沟通的效率。它是为了简化垂直方向的交流、加快工作速度而产生的非正式沟通。
    正式沟通是指通过正式组织结构所进行的沟通。
    建立正式沟通渠道时应当遵循的规则：1明确谁可以与谁正式接触，以避免在组织成员中形成不良关系。2确定谁可以向谁下达指令。3采取多种正式沟通渠道进行沟通。
    非正式沟通：是指除了正式沟通渠道以外所进行的沟通。非正式沟通渠道的类型有：小道消息、食堂的午餐、社交场合。
    内部沟通：是指在企业组织体系框架之中进行的沟通，是在企业内部进行的。
    外部沟通是指企业组织与企业的利益相关者之间的沟通。
    沟通目标：是指在沟通过程中拟达到的沟通效果，沟通过程中出现的总理在许多情况下是由于不能准确把握沟通目标所致。
    在沟通时期望达到的目标有：一是信息被对方接收、二是被对方理解、三是被对方接受、四是引起对方反响。
    沟通的功能：控制、激励、情绪表达、获取信息。
    沟通过程：是指一个有效的沟通所涉及的环节步骤的总称。一个完整的沟通过程涉及到1信息发送者2信息流、3编码、4渠道、5解码、6接收者、7反馈（整个过程易受到噪音、过滤和背景的影响）
    编码：是指将所传递的信息以适当的代码进行反映，以表示出信息的本意。
    噪音：是指对信息正常传递过程中的干扰因素。
    信息与信息失真：信息是所要传递的思想观点，信息的表现形式是指经过编码的物理产品。信息失真：8是指信息在传递过程出现的同最初的信息含义相偏离的现象。
    渠道：是指传送信息的通道。
    解码与接收者：是信息指向的对象（个体或者群体）。
    反馈：沟通过程的最后一环。是指把信息返回给发送者，以便对信息是否被理解进行核实。
    单向沟通：是指仅仅有信息发送者的发出信息流而没有接收者的反馈信息流的单方面沟通，或者是指只有接收者的反馈信息流而没有发出者的回复信息流的单方面沟通。
    双向沟通：是指既有信息发送者的发出信息流又有信息接收者的反馈信息流的双方交互式的沟通。
    沟通方法：是指在沟通双方在信息沟通过程中所采用的具体方式。
    影响沟通方式选择的因素有：1沟通焦虑2沟通方式传递信息的丰富性3信息内容是常规还是非常规。
    面谈：是一种面对面的口头交流，它的目的是要在尽可能少的时间内发现尽可能多的相关信息。
面谈的技巧：有1营造合宜的面环境　2规范面谈者的行为　3确保信息交流顺畅　4始终把握面谈的主题　。
讲演沟通：是指通过发表讲演进行沟通的一种方式。
    讲演沟通时就遵循的规则有：1全面掌握讲演主题的相关知识　2对可能出现的问题做好回答的准备3把握好语言表达的尺度4运用笔记和讲稿5选择恰当的讲演方式。
    选择沟通方法应当遵循的原则：1符合礼节要求　2提高沟通速度　3简化沟通程序　4利用组织渠道　5提高沟通的有效性。
    沟通障碍：是指阻碍信息在组织中良好传递的各因素的总称。可从两方面来分析：一是信息发送者和信息接收者存在的障碍，二是在信息沟通链条上存在的障碍。
    发送者方面存在的障碍：1信息过虑：是指发送者有意操纵信息以使信息显得对接收者更为有利。2管理风格　3　信息适应性
    接收者方面存在的障碍：1选择性知觉：是指在沟通过程中接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地接受或者理解信息。2情绪、3缺乏兴趣　4缺少倾听的能力。
    沟通双方存在的障碍：1“归因”带来的盲目推断，“刻板印象”是指将群体进行分类然后根据不同的类别来推断该类群体所具有的性格特点的一种情形。“晕轮效 应”是指当假设（也许这种假设是错误的）某个人有某一行为特征时将推断某人必然具有其他的行为特征的一种现象。2投射带来的沟通困难3沟通焦虑（自我表达 困难）4缺乏了解5个性差异6群体成员资格差异7语言理解不同8忽略非语言提示9语法不够准确10缺少沟通的机会11认知差异12认识上的偏见。
    克服沟通障碍的方法：1运用反馈2简化语言3积极倾听4抑制情绪5注重非语言提示6排除物理障碍。
    沟通网络：是信息沟通渠道的总称。有两种情况：正式的或非正式的。
    正式沟通网络一般是垂直的它遵循权力系统并只进行与工作相关的信息沟通。
    非正式沟通网络：常被称为小道消息的传播它可以自由地向任何方向运动并跳过权力等级在促进任务完成的同时非正式沟通满足了群体成员的社会需要。
    小道消息的特点：一是不受管理层控制，二是大多数员工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可信、更可靠，三是它在很大程度上有利于人们的自身利益。
    小道消息传播形式：单线传言链、闲谈传言链、随机传言链和积聚传言链。
    小道消息传播的原因：1建构和缓解焦虑2使支离破碎的信息能够说得通3把群体成员甚至包括局外人组织成一个整体　4表明信息发送者的地位或权力。
    减少小道消息消极影响的建议： 1公布进行重大决策的时间安排　2公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为3对目前的决策和未来的计划强调其积极一面的同时也指出其不利的一面4公开讨论事情可能出现的最差结局将能减少因无根据的猜测而引起的小道消息的传播程度
第六章
    激励：从静态看激励是指能够激发人们长期努力工作的内在的动力因素是激发行为、指明行为方向和强调坚持某种行为的力量即激励等于激励因素。从动态看激励是 指通过不断满足员工的需要来调动其积极和方法，是启动、激发、指导和维持行为的内在的心理过程，即激励等于一种通过满足需要、引导员工行为，进而实现组织 目标的一种管理方法。
    激励理论是指激发和调动员工积极性以达成企业目标的一种理论是后期行为科学中关于个体行为研究的理论之一。
    激励理论的基本观点：是人的行为是有一定动机的而动机来自人的需要，通过对不同需要的满足引导或者限制达到调动人的积极性的目的。
    激励理论中所涉及的要素：1努力的行为2需要3组织目标
    激励－绩效模型：1绩效＝f（能力、激励）2绩效＝F（能力、激励、机会）
    激励理论的类型：1内容型激励理论（马斯洛需要理论，生存、关系、成长需要理论，成就需要理论，双因需要理论）2行为改造型激励理论（挫折理论，强化理论，归因理论）3过程型激励理论（期望概率模式理论，公平理论）4综合型激励理论
    需要理论是研究人的需要结构的一种理论，五个层次是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
    成就理论的基本观点是在人的生存需要得到基本满足的条件下，人的最主要的需要有，成就需要、权力需要和归属需要。P282
    双因素理论的基本观点：该理论把企业中的有关因素分为满意因素和不满意因素，满意因素指的是可以使人得到满足和激励的因素即激励因素，不满意因素指的是如 果缺少它容易产生意见和消极的因素，即保健因素这两种因素影响着员工的工作态度。这两种因素影响员工的工作态度。保健因素：与工作条件和工作环境有关其内 容有公司的政策与管理、督导、工资、同事关系和工作环境等方面。
    激励因素：指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等，激励因素经工作为核心。
    ERG理论基本观点是：1生存的需要（生理与安全的需要）2相互关系和谐的需要（有意义的社会人际关系）3成长的需要（人类潜能的发展、自尊和自我实现）
    ERG理论与马斯洛需要层次理论的不同点：1马斯洛认为以上需要是人们天生就有的而奥尔德弗经过大量调查证明这些需要不完全是天生的，2马斯洛仅仅提出了 “满足－上升”原理而ERG理论同时提出了“挫折－倒退”原理。3ERG理论认为需要层级并不一定如此严格而且是可能越级的有时将有一个以上的需要并存。
    认知评价理论：当组织中出现了人“外部报酬”对良好的个人绩效进行奖励时该个体从事自己喜欢做的工作的内部奖励就会减少。
    公平理论：是关于在社会中探讨个人所作的贡献与他所得的奖酬之间是如何平衡的一种理论。
    员工应对不公平的办法：1自我安慰　2改变比较或参照的对象，以获得主观上的公平感3采取一定的行为给比较对象施加一定的影响以改变其实际付出或所得。4采取一定的行为实际改变自己的付出和所得。5摆脱目前的分配关系。
    组织行为修正：是指用强化理论来改变人的行为的过程通过行为修正活动可以提高对员工的激励水平。修正的方法：1正强化　2规避性学习　3忽视　4惩罚。
    激励方式的类型：1物质激励　2精神激励　3社交激励与成就感激励。
    工作设计：就是决定什么样的任务和责任应当由何种特定的雇员来承担的一种活动。
    工作设计的方法：1机械式工作设计　2激励工工作设计（特征：技巧多样、身份明确、工作意义重大、自治程度高及反馈制度等）
    工作扩大化：是将横向的（同一层次）不同工作合并成一个职位，以提高工作的多样性，从而激励工作人员并使之满意，它体现了工作范围的扩大。
    工作丰富化：是将组织中不属于同一纵向的工作合并成一个职位，使工作人员更具自主权和责任感它体现了工作深度的加强。
    工作轮换：是指工作人员在公司内部定期调换岗位，以发展他们多方面的技巧，通过不断使员工学习新的技能工作轮换这项制度激励了员工。
    工作延伸：包括工作扩大化和工作丰富化两种情况，其基本思想是在一个组织中如果员工所从事的工作种类越多或者在某一工作岗位上从事的事务越多将越感到满足。
    工作满意：是指员工对其工作的满意程度。员工对其工作是否满意将取决于实际得到的报酬是否符合其报酬预期，工作满意的员工将有良好的合作态度并处于良好的激励状态，如果员工对工作不满意将会产生一些不良后果比如生产低质量的产品进行怠工随意缺勤甚至辞去工作等。
    工作满意调查的目标：1识别员工士气低落的根源　2识别不同地位的员工与员工群体在工作满意方面有什么不同　3改善管理层与劳工层之间沟通　4给雇员表达意见的机会　5评价公司政策对员工的影响。
    影响员工工作满意的因素：1绩效高低　2　员工的年龄　3　工作群体中的人际关系　4管理风格　5工作内容　6薪酬和工作条件　7工作地位　8组织内部沟通的便利性。
    工作调查表：是用来主，调查员工对工作的满意程度的。它的内容有：1提出问题　2列出一系列影响工作满意的因素让员工结各因素按照重要性不同划分等级　3自由回答问题。
    工作满意与生产关系：认为工作满意的员工比工作不满意的员工会人更高的生产率，但许多试验表明工作满意同生产率并没有直接的关系，也就是说，工作满意的员 工可能有较低的生产率而工作不满意的员工可能有较高的生产率进一步的分析可以解释这样一种似乎是不合乎情理的现象。
    员工表达自己不满意的方式：有退出、建议、忠诚、忽略。
第七章
    决策：是指在一定环境条件下决策者为了实现特定目标遵循决策的原理和原则，借助于一定的科学手段和方法从若干个可行方案中选择一个满意方案并组织实施的全过程它既包括制定各种可行方案、选择满意方案的过程又包括实施满意方案的全过程。
    决策的特征：目标性、选择性、可行性、动态性。
    决策分类：1作用范围分：战略决策、战术决策、业务决策。　　　 　 2时间长短分：中长期决策、短期决策。　　　　　 3拟定决策的层次分：高层决策、中层决策、基层决策。　　　　　 4重复程度分：程序化决策、非程序化决策　　　　　 5所面临环境的可靠分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策。
    决策的过程：通常有找出问题、查证原因、确定决策目标、提出备选方案、选择方案、执行决策、分析执行结果。
    自然状态：是指决策者在选择方案时所处的环境状况。
    概率：是指每种自然状态发生的可能性大小。（先验概率、经验概率、主观概率）
    期望值：某一个方案在执行中期望可以得到的平均价值（或亏损）。
    最优标准：是由科学管理的创始人泰罗首先提出的这是运筹学家和管理科学家们一贯坚持的标准在泰罗看来任何一项管理工作都存在一种最佳的工作方式追求最佳是决策者的一种优良的心理品质但并非在任何情况理都能建立其数学模型并实现方案的最优。
    权变模型：是根据不同的决策条件而采用相应决策方法的一种决策思路。由于决策的问题以信所面临的条件不同就应当采取不同的决策方法。例行问题：指目标清楚，经常反复出现相关的信息完整并容易确定的问题。（结构良好问题）
    例外问题：指那些偶然发生的、新颖的、结构上不甚分明的、且具有重大影响的问题。（结构不良问题）
    程序化决策：是指决策可以达到重复和例行的状态，可以程序化到制定了一套处理这些决策的固定程序以致每当它出现时就按照惯例或者规章进行处理。
    程序：是指管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤。
    规则：是指一系列的具体要求。
    政策：是指解决问题的思路和方向。
    非程序化决策：指新颖的、无结构的和具有不寻常影响的决策处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去，尚未发生过是一种例外问题。
    确定型决策：是指决策者在决策前能知道执行决策时的自然状态及每个方案计算结果的决策。
    风险型决策：是指在决策者对于决策的自然状态不能肯定但能够估计它们出现的概率的条件下所进行的决策，也叫非独立分析型决策。
    不确定型决策：是指决策者对未来事件是否发生没有知识和经验在无法估计自然状态出现概率的情况下所做出的决策。
    群体决策：是指由群体的多数成员而不是个人实行的决策行为，也叫集体决策。
    群体决策成功的影响因素：1个人的控制支配　2小群体意识　3极化现象。
    群体决策的优点：1提供更完整的信息　2产生更多的方案　3提高了决策的可接受性　4增加合法性。
    群体决策的缺点：1消耗时间　2少数人统治　3屈从压力　4责任不清。
    群体思维：是指这样一些情况由于从众压力的存在使群体对不寻常的少数人的或不受欢迎的观点得不到客观的评价。
    群体转移：是指这样一种情况在讨论可选择的方案进行决策的过程中群体成员倾向于夸大自己最初的立场或观点在某些情况下谨慎态度占上风形成向保守方向转移但是在大多数情况下群体容易向冒险方向转移这样一种现象也被称为极化现象。
    选择决策方式的标准：1“质量”标准　2“信息”标准　3“可信度”标准　4“能力”标准。
    群体决策的方法：1头脑风暴法　（是为了克服阻碍产生创造性方案的群体压力所采用的种相对简单的方法）　2名义群体法　（是在决策制定的过程中主张独立思 考的一种决策方法）　3德尔菲法　（是一种更复杂、更耗时的方法）　4质量圈法　（是员工参与决策的一种形式，由8－10个员工和监管者组成的一个共同承 担责任的工作群体）
    改善群体决策的措施：1群体领导人要防止迫使部属接受自己偏爱的方案　2在把问题交付群体进行决策讨论时领导人不要在一开始就表示自己的倾向意见　3除了 有保密的必要外要尽可能广泛征求各方面的意见　4如果需要群体领导人可以事先指定一位在讨论时专门提出与众不同的或相反的意见　5当对重大问题做决策时不 要匆忙做出决策而要高潮创造一个让大家再一次深思熟虑。
    决策者的理性假设：1　问题清楚　2目标导向　3已知的选择　4明确的偏好　5一贯的偏好　6没有时间和成本的约束　7最大报偿
    理性假设的局限：1　个人信息处理能力是有限的　2决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起　3偏见　4许多决策者选择信息是出于其易获得性而不是出 于其质量　5决策者的倾向性　6承诺升级　7从前的决策先例制约着现在的选择8组织是由不同的利益群体组成的　9时间和成本压力　10尽管有着潜在的不同 见解但在大多数组织的文化中都存在强烈的保守偏见。
    决策中的道德标准问题：1功利主义标准　2人权标准　3公正标准　4道德标准中存在的问题。
第八章
    压力：是一种动态情境在这种情境中个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制及要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。
    压力的两重性：压力具有两重性即有积极的一面也有消极的一面，但一般讨论的是其负面影响。
    压力同机会、限制和要求的联系：一般说来压力总是与各种机会、限制和要求相联系的“机会”是一种客观的存在，“限制”是指阻碍一个人做自己想做的事的各种 因素，“要求”是指自己的主观上渴望达到的目标。因此当你在学校考试或在工作岗位上参加全年工作绩效评估时你会感到有压力。因为你要面对各种机会、限制和 要求　好的绩效评定结果可能导致晋升，更大的责任，更高的报酬，相反，结果是不同的。
    潜在压力变成现实的条件：1活动结果具有不确定性　2这个结果很重要。
    压力模型：产生压力有三方面，工作的、组织的和其他方面的，这几个方面的因素是否导致现实压力感的形成将取决于个体差异、工作经验与个人认知，当个体验到压力感时其表现症状有，生理症状、心理症状、行为症状。
    工作上的压力：1工作性质不适合个人的兴趣和能力　2多余环境不利于工作的顺利开展　3角色模型　4工作岗位因素　5人际关系因素　6挫折因素。
    产生组织上的原因：1组织的管理方式　2组织结构因素　3组织领导作风　4组织运行的周期。
    产生压力的环境因素：环境的不确定性不仅会影响组织结构的设计，它也会影响组织中员工的压力水平这些环境因素有，经济环境因素、政治环境因素、技术环境因素和社会环境因素。
    产生压力的个人因素：员工每周工作时间一般在40小时左右员工在每周其他120多外小时的非工作时间内的经历及所碰到的各种问题也不免影响到员工的工作因 此在考虑工作压力时同时应考虑到员工的个人生活因素一般来说这些因素有家庭人际关系、经济开支和个性特点等问题。
    影响压力反应的因素：1个人认识　2工作经验　3社会支持　4控制点观念　5人格类型
    A型人：总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事情。
    B型人：该类型的人从来不曾有时间上的紧迫感和其他类似的不适感，充分放松和休闲。
    压力缓和剂：人们遇到压力时所表现的反应各不相同，有人能向压力挑战，百折不挠。克服困难；有人却一蹶不振，精神崩溃，这种对压力的适应能力即受到压力时避免行为失常的能力。
    影响压力缓和剂的因素：1顽强的性格　2对压力的知觉判断　3生理条件　4过去的经验与学习。
    压力产生的后果：1生理症状　2心理症状　3行为症状
    压力与绩效的关系：压力与工作绩效有一定的关系可以用倒U模型来解释根据倒U模型理论压力感低于中等水平时它有助于刺激机体，增强机体的反应能力这时候个 体的工作会做得更好、更快并且个体也更具有工作热情对个体施加过大压力对员工提出过多要求和限制时会使员工绩效降低。
    员工个人减轻压力的途径：1科学管理时间　2加强体育锻炼　3进行放松训练　4扩大社交网络。
    组织方面减轻压力的途径：加强人事遴选和工作安排，设置现实可行的目标，重新设计工作，提高员工的参与程度，加强组织的沟通，增加身心健康项目，改善人际关系，改革管理制度，完善管理方式和进行必要的心理治疗。
    冲突：从静态看，是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致性（差异）。从动态看，是指一个过程这个过程起源于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。
    冲突的传统观点：认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调，由于这种观点认为冲突本身只能有害处而没有好处。
    冲突的人际关系观点：认为冲突是任何组织不可避免的必然产物但并不一定会导致不幸而是可能成为有利于组织工作积极动力由于这种观点认为冲突是不可避免的也叫兼职者观点。
    冲突的相互作用观点：认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效动作是绝对必要的。
    冲突的层面：人际冲突、部门冲突、群体冲突。
    群体内部冲突表现的形式：身份的矛盾，开放的矛盾、信任的矛盾，个性的矛盾，权威的矛盾，退化的矛盾，创造力的矛盾。
    冲突的类型：以冲突对一个组织是否有利分为，功能正常的冲突和功能失调的冲突。
    功能正常的冲突：是指支持群体的目标、能够提高群体的工作绩效、具有建设性的冲突通常是有益的冲突。
    功能失调的冲突：是指阻碍群体的工作绩效具有破坏性的冲突，通常是有害性的冲突。
    冲突的原因：1由于价值观的不同而引起分歧与争论　2各个个体或群体只考虑本位利益而引起利益冲突　3人们的知识、经验不同而对同一事物有不同的看法　4 由于追逐权力而引起冲突　5各个部门由于争夺有限资源　6由于工作中存在着竞争而引起冲突　7由于人际之间或群体之间缺乏信息交流、互相不了解而造成隔阂 　8当组织变动　9组织风气不佳而带来的冲突。